 |
|
| 明碁併購西門子手機部門失敗啟示錄 |
| |
|
| 2005年的6月8日，明基集團的董事長李焜耀驕傲宣布，明基併購了德國著名企業西門子（SIEMENS）公司的手機部門。一年之後的9月28日，一個仍然酷熱的初秋午後，李焜耀率領著明基的經營團隊宣布，因為巨額的虧損，不再投資其德國手機子公司，並考慮申請無力清償保護，以進入法定接管程序。 |
|
| 打開明基集團的發展史，不難看出與李焜耀的人生有著相同的脈動。1984年成立於桃園龜山的小廠，與宏奢的核心事業有著一段差距；而李焜耀也因為與宏奢集團價值的差距，懷著衝勁，自願請調到明基廠。二個處於邊緣的人與物，卻一心的屢創佳績。經歷20年的成長，成為營收達到1,600億的規模，旗下包括友達、達方、達信、絡達、明基逐鹿以及達虹等子公司的大型企業集團。亮麗的成績，憑藉的是什麼呢？ |
| 位於集團邊緣的人能將明基帶到這樣大的規模，所憑恃的就是李焜耀的自信。無論是成立達奢、聯友光電與達奢的合併、友達併購廣輝電子或是明基與飛利浦的合資等，都充分展現李焜耀「善出險著」、「下大棋，快成功」的決策風格，他本人也認為自己的成功來自於「自信及掌握度」。他與宏奢另一位經理人王振堂完全不同，李焜耀往往認為市場機會有40％就應出手，而王振堂則是至少應有60％。快速累積的成功也使得李焜耀產生了決策上的盲點──過度信心（overconfidence）誤差，即管理者過份高估自己的管理才能，過份依賴於過去的優異績效，而無視於眼前各項明顯的負面資訊。 |
| 過度信心的二個指標「豪語指數」及「夢幻團隊」在併購西門子一役中，明明白白的呈現出來。「我們可將創造超過100億美元的年營業額、習得德國的工藝精神、並創造了一個全球第四大手機新品牌BenQ-Siemens」，這是李焜耀的雄心。他想利用西門子158年歷史的資產，為明基的世界級品牌夢想縮短7至8年的時間，而如今看來卻是豪語指數的一個註腳。由於李焜耀相信德國人會自我管理，所以僅派駐兩人管理團隊管理德國6,000名員工。「這可能嗎？」一名明基高階主管懷疑的說。的確，兩人所組成的夢幻團隊確實無法完成這項艱鉅的使命，過去的成功經驗無法保障未來也可成功。 |
| 「KY（李焜耀英文名的簡稱）的決策風格，應該是這個合併案失敗的原因吧」，一個任職宏奢集團多年的經理人如是說。的確，這是一個250億元自主品牌夢想的昂貴教訓，建立在管理者的盲目自信上。一如比爾蓋茲所說，「成功是一個差勁的老師，它只會帶給你無知及膽識。」然而，李焜耀是否學習到了過度信心誤差的寶貴經驗呢？
「如果口袋夠深，一定有條件可以扳回來」，這是李焜耀多次所說的言語。看來，剛才那一題的答案其實並不確定。 |
| 由明基的案例中，不難看出公司過去均是靠李焜耀的個人決策，雖每每均能成功，但也造成了經營團隊更加倚仗李焜耀的決策，也愈加使他產生盲目的過度自信。這個負向循環不斷擴大的結果，致使他在西門子的合併案中忽略掉許多明顯不利的經營資訊，最後僅能獨吞失敗苦果。必須謹記的是，個人過去的輝煌成就絕不保證未來也可成功，故瞭解過度信心的成因及設立良好機制以降低過度信心的危害使決策品質上升就是重要課題了。 |
| |
參考資料：
1. 席尼•芬克斯坦，從輝煌到湮滅，商智文化。
2. 理財周刊，第319期，2006.10.5。
3. 商業周刊，第985期，2006.10.9。
4. 數位時代雙周刊，第138期，2006.9.15。
5. 行政院科技產業資訊室網站http://www.stpi.org.tw。
6. 新浪雜誌網http://maganine.sina.com/businesstoday。 |
| |
