新管理．啟航 ------ 中山大學企管系新書出版

現代管理學之父－Peter Drucker
組織病態的研究先驅－帕金森定律
未獲證實支持的異數－Maslow的需求層級理論
非市場經濟條款的適用
反托辣斯法
整體規劃模式的倡導者－Steiner
持續性的競爭優勢
「首動者」一定具有先佔優勢嗎？
垃圾桶決策模式
決策是深思熟慮的步驟嗎？
反傳統的用人術
結構與策略孰先孰後？

領導的功過論與領導趨勢
華人領導理論的後續努力─周而不比與比而不周
動機的存在形式
動機理論如何用於管理
儒家倫理有助於組織溝通
企業購併的迷思－組織衝突
管理控制的侷限
6σ：一個目標理論觀點
別讓變革在中途熄火！
Bartlett與Ghoshal的「無國界管理」
創業經濟學


垃圾桶決策模式

對於組織的決策者而言，存在有另一種決策的模式，稱為無政府狀態下（organized anarchies）的決策模式，也就是所謂的非理性決策模式。此模式具有三項特徵，依序為坽目標模糊（problematic preference）：組織對整個組織本身所要求的目標並不具體清楚，組織成員通常無法清楚地界定自己對於組織各目標所偏好的優先順序。夌手段或方法的不確定（unclear technology）：組織的各成員通常並不清楚其他單位的運作情形，組織的成員需要嘗試錯誤，從經驗中學習。奅流動參與（fluid participation）：大多數成員均僅能偶然地或選擇性地參與組織決策的過程，同樣的議題可能由不同的人員討論制定。
由於有這樣的特性，使得決策無法以有秩序的步驟完成，這樣的決策過程有如一個將不同的問題及解決方案傾倒其中的垃圾桶。在此垃圾桶中，問題在尋找答案，答案也在尋找問題，參與者在組織中進進出出，面對多種的選擇機會，唯有適當的決策參與者在適當的時間就適當的問題提出適當的解決方案時，才會有決策產生。
民國90年開始實施每週工時44或42小時的問題，每個部門或團體沈浸在喊價的偏執之中，卻一直無法達成共識。直至89年12月30日，幾經激烈抗爭場面與立法行政部門拉鋸，才終於定案為每兩週84小時工時。回顧工時案的發展，從立法院通過的法定工時兩週84小時，到行政院提出翻案的每週44小時修正版，再因勞工團體反對，在野聯盟提出原則兩週84小時，經勞資協商後可實施每週44小時的折衷方案；此後，工時案就陷入無窮無盡的討價還價之中。討論如下：

	1.	目標模糊：工時案的訂定，其目標究竟是照顧勞工權益（以達成福利國理想），還是國家整體經濟發展（尤其在景氣不佳，企業紛紛要求出走之際）？此外，其他次要目標如要不要考慮執政者當初的競選諾言？要不要顧及勞資和諧？這些目標有彼此抵觸的情形時，如何兼顧？
	2.	手段或方法不確定：假定立法的目標是照顧勞工權益，那麼降低工時是否能夠真正照顧到勞工？會不會因此提高企業經營成本，進而導致關廠倒閉。屆時不但影響經濟發展，而且導致更多勞工失業的雙輸局面。我們看到在定案之後，由於沒有合適的配套措施，反而大家都不滿意此一結果。願依公司工時或願意接受減薪等聲音紛紛傳出。也有企業打算自訂工時，以簽署切結書的方式要求員工依照勞資自行協商之工時上班。
	3.	流動的決策參與者：以台灣的情況來說，行政部門擬定一個法案送到立法院，需要經過三讀的程序。就立法部門而言，在立法院院會或各委員會的會議中，有可能因為極少數或某一持贊成立場的委員缺席而無法護航，導致法案被修改、擱置；相反的，也有可能因為極少數或某一持反對立場的委員不在場而被闖關成功。所以在立法院進行表決時，時機的掌握變得非常重要，因為參與決策者經常是變動的。而即使行政部門本身，其決策參與者也是有流動性的。最明顯的例子就是政黨輪替、各部會首長的更迭（例如辭官參選民意代表）或內閣改組導致所謂人存政舉、人亡政息的現象。此外，勞工團體、企業界與輿論等也都試圖影響此一政府決策，所以他們也算是可能的決策參與者。
總括來說，垃圾桶模式認為決策是由組織內具有相對獨立性的四股力量，彼此間消長與互動後所形成的結果。這四股力量就像四道水流，有時各自流動互不相干，有時又形成交集，這時就有決策形成。但是決策的滿意度有多高，恐怕是見仁見智。

資料來源：Cohen, M.D., March, J.G. & Olsen, J.P. A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly, 17:1-26.